国产成人亚洲综合a∨_亚洲欧美日韩国产精品专区_blued在线观看资源_最近中文字幕免费手机版_菠萝蜜视频在线观看播放10

公務(wù)員期刊網(wǎng) 精選范文 應(yīng)收賬款獎懲辦法范文

應(yīng)收賬款獎懲辦法精選(九篇)

前言:一篇好文章的誕生,需要你不斷地搜集資料、整理思路,本站小編為你收集了豐富的應(yīng)收賬款獎懲辦法主題范文,僅供參考,歡迎閱讀并收藏。

應(yīng)收賬款獎懲辦法

第1篇:應(yīng)收賬款獎懲辦法范文

關(guān)鍵詞:應(yīng)收賬款;控制;建議

筆者所在的單位是國務(wù)院國資委管理的大型央企—中國建筑材料集團有限公司的核心企業(yè),國家重點扶持的特大型水泥集團——中國聯(lián)合水泥集團有限公司(以下簡稱“公司”)。公司擁有全資及控股大型水泥制造企業(yè)70余家,水泥年產(chǎn)能達1億噸,總資產(chǎn)近600億元人民幣。隨著產(chǎn)能規(guī)模的不斷增加,公司銷售業(yè)務(wù)大幅增長,為提高資金使用效率,防范經(jīng)營風(fēng)險,特對水泥業(yè)務(wù)銷售收款控制提出如下建議:

一、明確在銷售收款過程中各有關(guān)單位職責(zé)

公司運營管理部:制定銷售政策;掌握各運營管理區(qū)、各企業(yè)收款動態(tài);督促各運營管理區(qū)、各企業(yè)按時足額收回貨款。公司資產(chǎn)財務(wù)部:定期分析貨款回收對資金的影響;監(jiān)督各企業(yè)規(guī)范銷售、及時收款。企業(yè)營銷中心:按月編制銷售及回款預(yù)算;嚴格執(zhí)行公司銷售政策;負責(zé)客戶管理;簽訂銷售合同;負責(zé)貨款的對賬、催收;建立完整的銷售臺賬、收款臺賬、欠款臺賬。企業(yè)財務(wù)部:按制度規(guī)定確認收入實現(xiàn)和貨款回收;嚴格執(zhí)行信用管理制度、賒銷政策;定期與營銷中心和客戶核對應(yīng)收款項余額,負責(zé)匯總分析和定期反饋應(yīng)收款項賬齡、增減變動和逾期情況,通知并協(xié)助營銷中心進行賬款催收。

二、規(guī)范銷售收款方式及收款流程

按銷售收款時間將銷售收款類型劃分為現(xiàn)銷及賒銷。

(1)現(xiàn)銷收款方式及收款流程。對于水泥熟料的銷售業(yè)務(wù)原則執(zhí)行“款到發(fā)貨”的現(xiàn)銷政策?,F(xiàn)銷業(yè)務(wù)流程為:1)營銷中心接受客戶要貨申請后,根據(jù)銷售政策確定給予客戶的銷售價格等銷售條件,并依據(jù)銷售條件編制銷售審批單;2)銷售政策范圍內(nèi)銷售審批單經(jīng)企業(yè)總經(jīng)理批準后生效;與銷售政策有差異的銷售審批單須由企業(yè)總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷中心總經(jīng)理等有關(guān)人員聯(lián)合批準后生效;3)如需簽訂合同,則根據(jù)銷售條件與客戶簽訂合同;4)企業(yè)財務(wù)部門對銷售審批單、銷售合同進行復(fù)核,收取貨款,開具發(fā)票;5)發(fā)貨部門根據(jù)有關(guān)銷售單證和已收款憑證,向客戶發(fā)貨;6)企業(yè)財務(wù)部門根據(jù)有關(guān)單據(jù)確認銷售收入,并進行會計記錄和賬務(wù)處理,營銷中心登記銷售臺賬?,F(xiàn)銷業(yè)務(wù)要求:1)現(xiàn)銷業(yè)務(wù)結(jié)算原則以現(xiàn)金、支票、銀行匯款、銀行承兌匯票為主,避免收取商業(yè)承兌匯票、長期大額銀行承兌匯票和實物抵賬。2)若客戶確需以銀行承兌匯票結(jié)算,須按照當期承兌匯票貼現(xiàn)率加價。3)月度銀行承兌匯票收款比例不得高于當月現(xiàn)銷收入的30%。4)超過當月現(xiàn)銷收入30%以上的銀行承兌匯票收款及其他抵賬方式收款須經(jīng)企業(yè)總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷中心總經(jīng)理等有關(guān)人員聯(lián)合批準后執(zhí)行。

(2)賒銷收款方式及收款流程。對于水泥熟料的銷售業(yè)務(wù)須嚴格控制賒銷比例。賒銷業(yè)務(wù)流程為:1)營銷中心負責(zé)編制賒銷客戶檔案,包括賒銷客戶經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域、管理水平、財務(wù)狀況、以往信用記錄等信息,并定期更新;2)營銷中心依據(jù)賒銷客戶檔案制定賒銷客戶信用政策,編制信用客戶清單,并經(jīng)企業(yè)總經(jīng)理、企業(yè)財務(wù)總監(jiān)、營銷中心總經(jīng)理等相關(guān)人員聯(lián)合審批后生效,同時提交企業(yè)財務(wù)部備查;3)營銷中心接受客戶要貨申請后,根據(jù)企業(yè)銷售政策確定給予客戶的銷售價格、信用期限、付款細則等賒銷條件,擬定銷售合同條款,編制信用客戶銷售審批單;4)銷售政策范圍內(nèi)的信用客戶銷售審批單及銷售合同經(jīng)企業(yè)總經(jīng)理批準后生效;與銷售政策有差異的信用客戶銷售審批單及銷售合同須由企業(yè)總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷中心總經(jīng)理等有關(guān)人員聯(lián)合批準后生效;5)所有賒銷業(yè)務(wù),不論金額大小,必須與信用客戶簽訂銷售合同,賒銷業(yè)務(wù)銷售合同模版須經(jīng)公司法律顧問審核,在公司備案;6)營銷中心依據(jù)審批后的信用客戶銷售審批單及銷售合同為客戶辦理發(fā)貨手續(xù);7)企業(yè)財務(wù)部門對信用客戶銷售審批單、銷售合同進行復(fù)核后,依據(jù)發(fā)貨明細,確認收入,開具發(fā)票;8)發(fā)貨部門根據(jù)有關(guān)發(fā)貨明細,向客戶發(fā)貨;9)企業(yè)財務(wù)部門根據(jù)有關(guān)單據(jù)確認銷售收入,并進行會計記錄和賬務(wù)處理,基地銷售部登記銷售臺賬。賒銷業(yè)務(wù)要求:1)賒銷定價原則上應(yīng)按照當期1年期貸款利率*賒銷期限進行加價。2)各企業(yè)應(yīng)嚴格控制賒銷比例,原則當月賒銷比例不得超過當月銷售收入的2%,超過2%以上的賒銷業(yè)務(wù)須報經(jīng)公司批準后發(fā)生。3)各企業(yè)應(yīng)嚴格控制賒銷期限,根據(jù)客戶資信制定信用賬期,原則賒銷期限不得超過3個月,超過3個月以上賒銷期限的賒銷業(yè)務(wù)須報經(jīng)公司批準后發(fā)生。4)對于不能按照銷售合同條款按時足額支付貨款的信用客戶,在上筆欠款未清償前,暫停新業(yè)務(wù)發(fā)生。5)對賒銷業(yè)務(wù)實行保證金管理方式,在發(fā)生賒銷業(yè)務(wù)時分別向銷售業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員、權(quán)利審批人員收取保證金,按照收回賒銷賬款的時間及金額,同期、同比例退還有關(guān)人員保證金。對于銷售政策范圍內(nèi)的信用客戶發(fā)生的賒銷業(yè)務(wù)向銷售業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員收取5%的保證金;對于與銷售政策有差異的信用客戶發(fā)生的賒銷業(yè)務(wù)分別向企業(yè)總經(jīng)理、營銷中心總經(jīng)理、銷售業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員等有關(guān)人員收取5%的保證金。

第2篇:應(yīng)收賬款獎懲辦法范文

關(guān)鍵詞:施工企業(yè);資金;管理

施工企業(yè)的資金風(fēng)險主要來自兩個方面:①經(jīng)營風(fēng)險;②管理風(fēng)險。對于施工企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險,堅持審慎穩(wěn)健的經(jīng)營理財觀念,注重平衡資金運作的收益性、安全性,最大限度地防范資金風(fēng)險;對管理風(fēng)險,強化資金監(jiān)管,嚴格依法運作,規(guī)范資金結(jié)算,建立資金的風(fēng)險預(yù)警和約束機制,對資金流實行動態(tài)全過程跟蹤監(jiān)督,積極主動防范各種資金風(fēng)險。施工企業(yè)應(yīng)從以下幾個方面加強對資金的管理。

1根據(jù)資金需求編制資金預(yù)算

預(yù)測、預(yù)算工作做的好,對未來企業(yè)的資金總需求是多少、資金來源有多少、融資需求是多少、各時間段資金預(yù)計支出是多少、企業(yè)現(xiàn)金流量情況等支出能做到胸中有數(shù),并按照資金預(yù)算有條不紊組織資金運作,做到統(tǒng)籌兼顧、合理安排。相反,則會使企業(yè)資金管理思路混亂,資金運作未來方向不明,資金周轉(zhuǎn)失衡,其重要的外在表現(xiàn)就是企業(yè)資金短缺。

2完善資金管理的內(nèi)控制度

2.1建立健全資金運用的審批、授權(quán),大額資金的集體決策審批及支付聯(lián)簽制度

嚴格管理現(xiàn)金、借款付款的審批手續(xù),實行“一支筆”審批制度。支付大額資金必須要通過集體討論,而且由單位行政主要負責(zé)人、總會計(經(jīng)濟)師、財務(wù)部門負責(zé)人共同簽字同意,財務(wù)部門才能辦理支付手續(xù)。單位定編沒有總會計(經(jīng)濟)師崗位的,聯(lián)簽制度責(zé)任人分別是單位主要負責(zé)人和財務(wù)負責(zé)人。

2.2各項目部資金都要實行財務(wù)部歸口管理,統(tǒng)一調(diào)撥

施工企業(yè)施工地點比較分散,相應(yīng)的會在施工所在地成立施工項目部,并且開設(shè)賬戶進行日常的核算,必須要求各項目部在同一施工地點只能開立一個銀行賬戶,并且要及時地同財務(wù)部進行結(jié)算,使財務(wù)能夠?qū)椖坎康馁Y金進行有效的監(jiān)管。

2.3加大到期債權(quán)的催收力度

多數(shù)施工企業(yè)應(yīng)收工程款數(shù)額巨大,欠款戶數(shù)多,且相當一部分應(yīng)收賬款賬齡長。應(yīng)收賬款占流動資產(chǎn)的比例大,如某企業(yè)2003年三季度流動資產(chǎn)22.87億元,完成產(chǎn)值13.1億元,應(yīng)收賬款10.45億元,應(yīng)收賬款占流動資產(chǎn)的45.7%,相當于建安工程已完計價款的80%未回收。針對這種情況,企業(yè)要根據(jù)應(yīng)收賬齡長短、對企業(yè)財務(wù)資信狀況、回收的難易程度,制定應(yīng)收賬款的管理獎懲辦法,并確定落實兌現(xiàn),要發(fā)揮職工各自的優(yōu)勢,在清收小組的領(lǐng)導(dǎo)下積極組織清收。

3加大承攬工程力度,積極開拓市場

企業(yè)要想生存和發(fā)展,必須要做大做強,就需要企業(yè)積極進行工程項目的承攬,不斷提升自身水平,爭取將企業(yè)資質(zhì)提升一個高度,這樣才能以更大的優(yōu)勢去開拓市場,才能夠?qū)で笮碌慕?jīng)濟增長點。

4努力盤活資金,提高資金利用效率

4.1建立壞賬準備金制度

一般來說,應(yīng)收賬款余額越大,壞賬損失也越大,很多企業(yè)也因此積重難返,所以必須建立壞賬準備金制度。

4.2建立債務(wù)人檔案

全面系統(tǒng)綜合分析債務(wù)人狀況。通常我們評價客戶資信程度的方法是“5C”評價法。目前,很多大型企業(yè)已經(jīng)很好的開展了這項工作,做得非常有效,它們叫作客戶關(guān)系管理,組織機構(gòu)叫作客戶管理部。相對來講,我們在這方面的工作比較薄弱。對于施工企業(yè),我們的債務(wù)人大致可分為兩類:行政事業(yè)單位和企業(yè)法人單位。一般來講,行政事業(yè)單位的信譽度較高,因為它有政府作為背景。但是往往是有著政府背景的行政事業(yè)單位作為業(yè)主或甲方而拖欠工程款較為嚴重,其原因有建設(shè)資金不到位,也有資金挪用。企業(yè)法人也同樣存在這種狀況,但是就是因為有無政府背景而出現(xiàn)了較為復(fù)雜的情況。

4.3加強應(yīng)收賬款的清收

第3篇:應(yīng)收賬款獎懲辦法范文

關(guān)鍵詞:燃氣企業(yè);財務(wù)風(fēng)險;防范措施;分析探討

1燃氣企業(yè)防范財務(wù)風(fēng)險的意義

燃氣企業(yè)財務(wù)管理的實質(zhì)是通過對企業(yè)資金運動過程中形成的的財務(wù)信息進行收集、加工整理、對財務(wù)報表進行審計和分析,對企業(yè)未來的財務(wù)狀況進行預(yù)測和分析,為企業(yè)決策層進行財務(wù)決策提供財務(wù)信息資料等一項經(jīng)濟管理活動。企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險是指由于存在許多不確定性因素而影響企業(yè)的財務(wù)活動,使企業(yè)的實際收益與預(yù)計收益發(fā)生偏差,給企業(yè)造成損失的可能性。在燃氣企業(yè)的經(jīng)營管理中防范財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)財務(wù)管理工作的重要內(nèi)容之一。研究燃氣行業(yè)如何加強財務(wù)管理,建立健全內(nèi)部控制,防范財務(wù)風(fēng)險提高燃氣企業(yè)盈利水平具有重要的意義。

2對燃氣企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的成因分析

2.1燃氣企業(yè)債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理,應(yīng)收賬款比重大

企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)結(jié)構(gòu)對企業(yè)的發(fā)展擴張會產(chǎn)生重要的影響,資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)不合理的狀況會給企業(yè)的正常經(jīng)營帶來財務(wù)風(fēng)險。目前燃氣供應(yīng)企業(yè)是具有一定壟斷性的行業(yè),其重要的財務(wù)特征是通過高資金投入來獲得高額的利潤,為了獲得大量的資金來滿足燃氣企業(yè)的發(fā)展,燃氣企業(yè)一般是通過舉借長期債務(wù)、短期債務(wù)等融資方式籌集資金,部分燃氣企業(yè)債務(wù)比例過高,給企業(yè)發(fā)展帶來潛在的財務(wù)風(fēng)險,如果不能有效地控制好債務(wù)結(jié)構(gòu),必然會給燃氣企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險隱患,大大提高了燃氣企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機的可能性。燃氣企業(yè)在經(jīng)營過程中還會產(chǎn)生大量的應(yīng)收賬款,燃氣企業(yè)面對的客戶種類繁多,特別是工業(yè)用戶其用氣量大,賒銷金額高、應(yīng)收賬款周期長,在目前經(jīng)濟速度放緩的環(huán)境條件下,出現(xiàn)了行業(yè)性的經(jīng)營風(fēng)險,將給燃氣企業(yè)應(yīng)收賬款的回收產(chǎn)生重大的風(fēng)險,由于應(yīng)收賬款占用燃氣企業(yè)的資金多,產(chǎn)生呆賬的可能性也比一般企業(yè)高,在這種情況下燃氣企業(yè)可能由于資金回收相對比較困難,影響了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn),有可能形成燃氣企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

2.2燃氣企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流量的變動會產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險

燃氣企業(yè)在經(jīng)營過程中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量分為經(jīng)營現(xiàn)金流入量和經(jīng)營現(xiàn)金流出量,燃氣企業(yè)銷售的產(chǎn)品與一般企業(yè)不同,其銷售的產(chǎn)品需要通過輸氣管道、大型燃氣罐運輸車、大型儲氣罐等特殊途徑提供給客戶,在投資方面固定成本一般要高于其他商業(yè)企業(yè),燃氣供應(yīng)企業(yè)在經(jīng)營過程中運輸成本比較高,車輛的購置、租賃等各項費用支出比較大,產(chǎn)生的現(xiàn)金流出量比較大,如果燃氣企業(yè)資金計劃不科學(xué),就可能出現(xiàn)影響燃氣企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展。燃氣企業(yè)產(chǎn)生的經(jīng)營現(xiàn)金流入量是銷售燃氣的收入,燃氣價格的變動將直接影響燃氣企業(yè)的現(xiàn)金流入量,燃氣企業(yè)的價格是由政府相關(guān)部門制定的,不是由市場決定的,在經(jīng)營過程中燃氣企業(yè)提供氣源的上游企業(yè)如果提價,而燃氣企業(yè)銷售價格不變,這樣就增加了燃氣企業(yè)的成本,給企業(yè)帶來一定的財務(wù)風(fēng)險。

2.3燃氣企業(yè)在成本控制方面管控水平偏低

燃氣企業(yè)的成本一般包括燃氣的采購成本和企業(yè)的固定資產(chǎn)的投資成本,燃氣成本是主營業(yè)務(wù)成本的重要組成部分,直接影響到燃氣企業(yè)的經(jīng)營利潤水平。燃氣企業(yè)在經(jīng)營過程中不能過多地考慮市場經(jīng)營因素,應(yīng)該根據(jù)政府的調(diào)控、環(huán)境保護的要求等各方面的具體規(guī)定確定發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。為了保證氣源的充足,保證及時向社會提供足夠的燃氣供應(yīng),燃氣企業(yè)必須進行燃氣的戰(zhàn)略儲備,使企業(yè)庫存積壓比較多,燃氣企業(yè)在購進燃氣時的成本價格與市場燃氣的銷售價格不能進行匹配。

3防范燃氣企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的措施

3.1優(yōu)化燃氣企業(yè)的負債結(jié)構(gòu),降低資本成本

燃氣企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和負債結(jié)構(gòu)是企業(yè)長遠發(fā)展非常重要的因素,對燃氣企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)要進一步優(yōu)化,逐步降低其綜合資本成本,增加燃氣企業(yè)的盈利水平對降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險具有重要的影響作用。就燃氣企業(yè)來說,可供選擇的籌資方式有兩種即采用股權(quán)融資和債務(wù)融資。債務(wù)融資方式的資本成本低而財務(wù)風(fēng)險比較大,股權(quán)融資方式的資本成本比較高但風(fēng)險比較小。

3.2加強燃氣企業(yè)應(yīng)收賬款的管理

加強燃氣企業(yè)應(yīng)收賬款的管理,進一步減少壞賬損失。對客戶采取應(yīng)收賬款的賬齡分析管理法,控制大客戶的欠款額度,積極催收客戶欠款,對長期欠款的客戶采取必要的措施來催收欠款。對客戶進行資信評估,建立客戶信用檔案制度,對信用不良的客戶采取預(yù)收賬款的方式或終止燃氣的供應(yīng),減少應(yīng)收款中占用資金。燃氣企業(yè)采取先進的現(xiàn)代化信息技術(shù)管理手段來進行遠程智能化管理,及時掌握客戶用氣動態(tài),并按時收繳燃氣費用,降低燃氣費的收款成本,減少壞賬成本,降低燃氣企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

3.3加強燃氣企業(yè)經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入量的管理,提高企業(yè)的償債能力

燃氣企業(yè)經(jīng)營活動現(xiàn)金流出量方面,燃氣的采購成本是主要的流出量因素,燃氣企業(yè)通過建立健全燃氣價格預(yù)測信息系統(tǒng),對燃氣的價格走向進行科學(xué)地預(yù)測和詳細地分析,爭取以最低的價格采購燃氣,降低燃氣的采購成本,同時,管控好各項費用支出,這樣就能減少經(jīng)營活動的現(xiàn)金流出量。在經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量方面,應(yīng)該嚴格執(zhí)行政府相關(guān)部門確定的燃氣銷售價格,在政府相關(guān)部門允許的情況下,提高計劃指標以外的燃氣用量價格,增加燃氣的銷售收入。

3.4加強燃氣企業(yè)的成本控制

燃氣企業(yè)的成本構(gòu)成主要包括燃氣的采購成本、運輸成本、倉儲成本和各項期間費用,為了降低燃氣企業(yè)的成本,減少各項費用的支出,必須對燃氣企業(yè)的成本費用進行控制。根據(jù)政府相關(guān)部門的規(guī)定和企業(yè)的具體情況,制度科學(xué)嚴格地燃氣采購、運輸、倉儲成本和期間費用的管控制度,進行精細化管理,將各項成本費用指標分解落實到每一個部門和環(huán)節(jié),將成本指標和各部門的考核獎懲辦法結(jié)合起來,為燃氣企業(yè)持續(xù)執(zhí)行成本管控制度創(chuàng)造好的執(zhí)行環(huán)境,以提高燃氣企業(yè)防范財務(wù)風(fēng)險的管控能力。

參考文獻:

[1]魏宏.淺析燃氣企業(yè)內(nèi)部控制自我評價的途徑[J].財會學(xué)習(xí),2016(05).

第4篇:應(yīng)收賬款獎懲辦法范文

[關(guān)鍵詞]勘測設(shè)計單位;成本核算;企業(yè)管理

當前,勘測設(shè)計市場的競爭十分激烈,施工隊伍較多,甲方市場即業(yè)主對勘測設(shè)計企業(yè)有充分的選擇余地。在此背景下,許多勘測設(shè)計施工單位被迫以低造價、縮短工期、墊資施工等手段來爭取施工項目,很多勘勘測設(shè)計企業(yè)存在著項目沒有少做、收入也不算低、利潤就是不多的現(xiàn)象。在勘測設(shè)計項目價格增長空間十分有限的前提下,要想使企業(yè)增加利潤,促進本企業(yè)的發(fā)展,首先就要從降低施工企業(yè)項目成本入手,加強項目成本核算管理??睖y設(shè)計單位是勘測及設(shè)計合一的綜合性設(shè)計產(chǎn)品生產(chǎn)單位。各個勘測設(shè)計單位為了規(guī)范和加強財務(wù)管理,都在想辦法、動腦筋,降低成本費用,提高經(jīng)濟效益,以便更好地參與市場競爭,爭取在國內(nèi)國際市場上占有一席之地。由此,勘測設(shè)計單位按照國家有關(guān)企業(yè)開支范圍和費用開支標準的規(guī)定,認真核算生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的各項費用,提供及時、準確的成本費用核算資料,應(yīng)用科學(xué)的管理方法,反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果,促進企業(yè)降低成本費用,提高經(jīng)濟效益,增強企業(yè)競爭力等有著重要的意義和作用。

一、制定項目成本核算管理辦法的客觀依據(jù)

1.制定項目成本費用核算辦法的法規(guī)制度依據(jù)??睖y設(shè)計單位應(yīng)依據(jù)《中華人民共和國會計法》、《企業(yè)會計制度》、《企業(yè)會計準則》、《關(guān)于勘測設(shè)計企業(yè)執(zhí)行新財務(wù)會計制度若干問題的通知》、《勘察設(shè)計企業(yè)會計制度》及國家頒發(fā)的其他法律、法規(guī)和制度,結(jié)合本單位的生產(chǎn)經(jīng)營特點,制定相應(yīng)的項目成本費用核算管理辦法。

2.項目成本費用核算辦法的適用范圍??睖y設(shè)計單位不同于一般的生產(chǎn)銷售企業(yè),其產(chǎn)品主要是勘測圖紙資料和文件等,技術(shù)含量比較高,生產(chǎn)經(jīng)營活動主要圍繞工程項目進行,成本核算也不同于一般的企業(yè)。項目部是企業(yè)的成本核算中心,項目設(shè)計成本主要包括:(1)人工成本:即設(shè)計人員和設(shè)計管理人員的工資、獎金和津貼等;(2)非人工成本:即各種材料費、文印費、檢測費、折舊費、管理費和差旅費等??睖y設(shè)計產(chǎn)品技術(shù)含量高,屬于技術(shù)密集型產(chǎn)品,在設(shè)計成本中非人工成本的比重較少,而且相對固定,人工成本占主要部分。

二、制定科學(xué)的成本定額和費用標準

勘測設(shè)計單位應(yīng)根據(jù)自身的機器設(shè)備生產(chǎn)能力,技術(shù)水平,生產(chǎn)組織形式制定相應(yīng)的成本定額,使企業(yè)的工時、材料、能源和其他物資的消耗,設(shè)備的利用,物資的儲備,費用的開支等能做到按定額管理,以便及時考核工時、材料、機器和其他費用的耗費,達到控制成本費用開支的目的。

1.制定項目成本定額應(yīng)注意的問題??睖y設(shè)計企業(yè)在制定項目成本定額時,首先必須對本企業(yè)各個野外作業(yè)過去已完成及現(xiàn)行的項目開展詳盡的調(diào)查研究,并深入現(xiàn)場解剖“麻雀”,做到胸中有數(shù)、有的放矢。在制定項目成本定額時,應(yīng)注意兩個問題:一是該成本定額必須符合本企業(yè)的實際生產(chǎn)情況;二是定額必須是先進的,科學(xué)的,現(xiàn)實的,合理的,恰當?shù)模?jīng)過努力多數(shù)人能夠達到。勘測設(shè)計項目成本定額定得太高,容易脫離實際,大家通過努力都無法達到,產(chǎn)生畏懼情緒,會挫傷項目團隊的積極性。成本定額定得太低,大家輕而易舉即可實現(xiàn),容易滋生懶惰和無所作為的思想,束縛項目團隊的積極性。實踐中往往采取平均先進的定額,可起到鼓勵和促進進步的作用。根據(jù)勘測設(shè)計企業(yè)的生產(chǎn)特點,勘測階段成本定額的制定應(yīng)做到詳盡周密,不同的項目成本所處的環(huán)境不同,有山地上的項目、平原上的項目、深海中的項目,其勘測設(shè)計的難易程度大不一樣,這就需要制定區(qū)分不同情況的幾套成本定額,分口進行成本定額的分析和考核,及時、準確地揭示脫離定額的差異,控制和監(jiān)督實際生產(chǎn)成本費用支出等制度。

2.固定資產(chǎn)及材料的核算方法??睖y設(shè)計單位在勘測設(shè)計過程中使用的勘測設(shè)備和各種計量、工具、儀器儀表等單位價值都較大,占用資金較多,除因高強度運行和野外工作等原因?qū)е掠行螕p耗外,由于科技的迅速發(fā)展,這類設(shè)備的無形損耗也頗大。對這類資產(chǎn)應(yīng)在國家法規(guī)允許范圍內(nèi),運用加速折舊法,對發(fā)出部分采用后進先出的方法進行計價,以減少資金占用,加速資金周轉(zhuǎn),提高資金利用效率。對于其它物資材料的收發(fā)、領(lǐng)退和消耗等都要按規(guī)定進行嚴格的計量與質(zhì)量檢驗,領(lǐng)料應(yīng)以消耗定額為依據(jù)。項目結(jié)束后,剩余物資應(yīng)及時退庫和辦理結(jié)帳手續(xù),定期清查盤點庫存,保證賬實相符,賬賬相符,避免損失和浪費。

三、建立完善的成本管理責(zé)任制

1.編制和實施科學(xué)合理的施工組織設(shè)計。勘測設(shè)計項目施工組織設(shè)計是指導(dǎo)施工的主要依據(jù),對工程造價的影響重大,采用的施工方案不同,所需的費用也不同。要合理配置資源,制定出一系列節(jié)約和綜合利用資源的目標與措施。確定合理的施工程序,使施工過程具有科學(xué)性,避免重復(fù)施工、突擊施工。一份高水平的施工組織設(shè)計能指導(dǎo)施工項目部合理利用人力、物力、財力等資源,以最低投入滿足合同要求。

2.編制項目施工成本計劃,確定項目施工成本目標。施工項目成本目標一般依據(jù)中標的投標報價書、承包合同、累積的施工經(jīng)驗等進行編制。在具體施工過程中,要不斷將實際成本與計劃成本相比較,對偏差部分及時采取控制措施或直接修正計劃成本指標。制定好成本控制的總體目標后,還必須依據(jù)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,將其分解落實到各個職能部門,建立詳細的成本控制保證體系,從而明確成本指標的完成時間、執(zhí)行人、檢查人,定期進行項目成本分析。制定獎懲辦法,做到獎罰分明,以充分調(diào)動項目部所有人員的積極性,提高大家的成本控制意識。

3.把好質(zhì)量關(guān)是降低工程項目成本的有效措施。要把勘測設(shè)計工序質(zhì)量自檢、互檢、工程監(jiān)理緊密結(jié)合起來。做好施工前準備,嚴格監(jiān)控施工過程,把不合格因素消除在萌芽中,并采取必要的糾正預(yù)防措施,防止不合格產(chǎn)品的出現(xiàn),將不必要的損失控制在最低限度。

4.將施工定額作為成本控制的重要依據(jù)??茖W(xué)設(shè)計施工定額是依據(jù)職工素質(zhì)、技術(shù)裝備和施工管理水平而制定的,它同時為企業(yè)經(jīng)濟活動分析、工程成本考核、施工任務(wù)書編制、限額領(lǐng)料單發(fā)放等提供依據(jù)。按企業(yè)施工定額控制各項生產(chǎn)消費能保證成本核算的準確性。

5.加強合同管理,降低項目成本。由于勘測設(shè)計行業(yè)所從事的地質(zhì)勘測具有許多不確定因素,稍有不慎,就可能使勘測設(shè)計成本失去控制,合同是成本控制的基本依據(jù)。勘測設(shè)計單位:一是要充分考慮各種不可預(yù)測事項,與業(yè)主簽訂周密完備的合同;二是各級負責(zé)人、各職能管理部門一定要熟悉合同的有關(guān)內(nèi)容,嚴格按照合同有關(guān)規(guī)定辦理,將合同中所規(guī)定的工作內(nèi)容與成本逐一進行控制;三是當發(fā)生合同以外的工作事項時,要及時、真實、完整地辦理簽證資料,進行索賠工作,其索賠的價格一定要有利于施工方,對于低價中標的項目可以通過高索賠價格的策略進行價格彌補。這樣既能有效地控制勘測設(shè)計項目成本,又能實現(xiàn)本企業(yè)的經(jīng)濟效益。

第5篇:應(yīng)收賬款獎懲辦法范文

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團;會計集中核算;銷售流程

一、銷售流程再造的涵義

銷售流程再造是指改革相關(guān)銷售過程的業(yè)務(wù)活動,使得各項銷售指標、業(yè)績較佳,并合理地控制企業(yè)銷售過程的每一個環(huán)節(jié),以滿足日益發(fā)展的市場和客戶的需求。銷售流程的再造是針對企業(yè)銷售流程的基本問題進行反思,并對它進行徹底的重新設(shè)計,而不是指對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)工作進行改良、提高或修修補補,以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進展,使經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)大幅度飛躍,取得突破。

二、企業(yè)集團銷售流程再造的必要性

(一)集團內(nèi)部單位重新定位的要求

企業(yè)集團的二級單位角色的轉(zhuǎn)變要求集團公司進行銷售流程的再造。由于過去計劃經(jīng)濟的影響,組織架構(gòu)和銷售模式延習(xí)過去作為單一銷售職能部門的做法。隨著二級在集團內(nèi)部定位的逐漸轉(zhuǎn)變,傳統(tǒng)的做法已經(jīng)越來越不適應(yīng)新的定位,要求集團公司對組織架構(gòu)和銷售流程進行再造。

(二)市場環(huán)境的急劇變化的要求

市場環(huán)境的不斷變化要求公司盡快做出應(yīng)變,以滿足生存發(fā)展的需要,企業(yè)集團的組織架構(gòu)和銷售流程往往無法體現(xiàn)以市場為導(dǎo)向的營銷理念,公司進行銷售流程再造,會精簡工作程序、降低經(jīng)營管理成本、提高顧客的滿意度、從而增強了企業(yè)自身的市場競爭力,建立一個有市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)集團。

(三)滿足顧客日益增長的需求的需要

在現(xiàn)行的企業(yè)制度下,企業(yè)員工績效的評價是由職能部門的經(jīng)理來決定的,因而,員工多數(shù)情況下,不是考慮怎樣讓顧客滿意而是想方設(shè)法討好上司。經(jīng)過銷售流程再造后,員工的績效以流程運作的結(jié)果來衡量,也就是顧客的滿意度的大小成為評價員工業(yè)績的最重要的標準,從而樹立了服務(wù)意識,提高了服務(wù)質(zhì)量。

三、現(xiàn)階段企業(yè)集團銷售流程存在的問題

(一)重部門職能,輕銷售流程

從供應(yīng)商到消費者,從原材料到消費者手中的商品,企業(yè)整個銷售業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn),是建立在分工的基礎(chǔ)上,企業(yè)之間的分工,實現(xiàn)了供、產(chǎn)、銷,部門之間的分工,正是由于這樣的分工,使得企業(yè)的利潤、部門的利益得以實現(xiàn),也正是由于分工,造成了流程中的每一個節(jié)點都是一個分離的個體,各自追求自身利潤的最大化,即使損害整個銷售流程的整體效益也在所不惜。

(二)信息系統(tǒng)不合理,難以掌握消費者需求

由于企業(yè)內(nèi)部部門之間的職能分工和銷售渠道,交易伙伴之間的分割與對立,致使企業(yè)缺乏覆蓋整個銷售網(wǎng)絡(luò)體系的信息管理系統(tǒng),銷售網(wǎng)絡(luò)依賴于傳統(tǒng)的電話和傳真,結(jié)果信息不暢。由于溝通不及時或缺少清晰的說明,每次平衡各銷售部門的資源量都要花費大量的時間和精力,反復(fù)的溝通,盡管經(jīng)過溝通各部門之間最終都能達成共識,但時間成本太大。

(三)渠道企業(yè)關(guān)系松散,績效不高

渠道企業(yè)間的聯(lián)系是以商品的交易為紐帶,以各自獲利最大化為基礎(chǔ),不考慮整個流程的其它環(huán)節(jié)的績效優(yōu)化,甚至以犧牲其它環(huán)節(jié)的利益為代價,為自己獲取更多的利益。不論是企業(yè)還是分銷商、供應(yīng)商都沒能對整個銷售渠道負責(zé),著眼于整個銷售流程的績效最大化,從供應(yīng)商到企業(yè),從企業(yè)到中間商,對整個流程來講,各個環(huán)節(jié)存在許多重復(fù)的功能,無效的操作,導(dǎo)致整個銷售流程績效不高。

(四)二級單位之間業(yè)務(wù)往來次數(shù)過多,成本過大

企業(yè)集團整個銷售過程涉及到獨立核算單位之間的業(yè)務(wù)往來次數(shù)過多,這其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會延誤整個銷售流程。然而,在市場經(jīng)濟環(huán)境下,獨立核算單位之間的貿(mào)易往來不可避免地要進行討價還價,由于無法使整個銷售流程的所有環(huán)節(jié)不出現(xiàn)問題,因此導(dǎo)致原本已經(jīng)很長的銷售流程在執(zhí)行中會花費更多的時間,存在更多的不確定性,大大降低了公司的運營效率,占用大量的企業(yè)資源,無形當中增加了企業(yè)的運營的資金成本和時間成本。

四、會計集中核算模式下銷售流程再造的目標

(一)實現(xiàn)銷售信息的集成,數(shù)據(jù)共享

傳統(tǒng)的慣例模式下,二級單位之間的信息不能共享,各部門相互分離,橫向聯(lián)系和信息交換比較困難,管理的效率低下。另外,二級單位為了自己的管理,都各自搜集、加工、處理和存儲自己需要的信息。各自為政,造成人力資源的嚴重浪費。進行銷售流程再造,就是要在企業(yè)集團內(nèi)部建立一個銷售信息共享平臺,實現(xiàn)搜集數(shù)據(jù)的模塊化。在銷售完成的同時進行信息的搜集和輸入,通過信息平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成,儲存到指定地點,對不同人員分別給與不同的權(quán)限使用數(shù)據(jù),充分實現(xiàn)銷售信息的共享。

(二)整合企業(yè)銷售業(yè)務(wù)流程,加強內(nèi)部管理

傳統(tǒng)的管理模式下,二級之間溝通較少,在處理具體業(yè)務(wù)時各單位領(lǐng)導(dǎo)以本單位為中心設(shè)計業(yè)務(wù)流程,相互之間缺乏應(yīng)有的配合,且忽視了企業(yè)集團的整體的發(fā)展,形成了業(yè)務(wù)流程重疊、交叉等現(xiàn)象,使得銷售流程延長,極大的降低了管理效率。進行銷售流程再造就是為了打破職能分割的局面,對企業(yè)的銷售流程實施整合,去除不必要的業(yè)務(wù)流程,這樣可以大大消除原有各職能部門之間的摩擦、降低管理費用、減少無效勞動。

(三)建立適合本企業(yè)自己的銷售流程

處于不同行業(yè)的企業(yè)由于行業(yè)特征不同,其業(yè)務(wù)流程也不相同。即使處于同一行業(yè)中的不同企業(yè),其業(yè)務(wù)流程也不盡相同。一個企業(yè)的現(xiàn)狀與其所處的市場環(huán)境、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)文化、發(fā)展歷程、管理方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及人員素質(zhì)等因素密切相關(guān),其中任何一個因素的不同都會導(dǎo)致同一行業(yè)的不同企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不完全相同。因此,在企業(yè)進行銷售流程再造時,應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團的特點去設(shè)計業(yè)務(wù)流程。

五、企業(yè)集團會計集中核算模式下銷售流程再造

會計集中核算模式下,銷售業(yè)務(wù)一般包含以下幾個子流程:收付款業(yè)務(wù)流程、總賬及合并報表業(yè)務(wù)流程、資金管理業(yè)務(wù)流程。銷售流程的再造就從以下幾個方面入手。其流程圖如下:

(一)收付款業(yè)務(wù)

(1)收款業(yè)務(wù)

收款業(yè)務(wù)負責(zé)“應(yīng)收賬款”、“其他應(yīng)收款”和“應(yīng)收票據(jù)”賬戶的日常核算和清理工作。辦理銷售發(fā)票的領(lǐng)、購和保管工作,審核業(yè)務(wù)部門報送的“產(chǎn)品銷售出庫憑證”、“委托加工物資發(fā)貨單”和“實物出庫憑證”等各項單證,審核無誤后并開具相關(guān)正式銷售發(fā)票。收到款項后確認為收入,對于應(yīng)收款項及時登記入賬,月度終了,編制應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款賬齡分析匯總表,在次月及時報送集團公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。

針對應(yīng)收款項回款不及時的問題,采取對將要到期的應(yīng)收款項,及時通知業(yè)務(wù)部門,督促其盡快收回,并規(guī)定相應(yīng)的獎懲辦法。及時與業(yè)務(wù)部的“銷售臺賬” 對賬,做到內(nèi)部賬賬相符,發(fā)現(xiàn)差異及時處理。同時,定期與客戶核對賬目,發(fā)送“對賬確認函”,做到與客戶往來賬相符。這樣做加強了對應(yīng)收款項回籠的管理,制定了管理辦法和相應(yīng)的獎懲措施,使應(yīng)收款項能夠及時收回。一方面提高了資金的使用率,減少了資金的占用成本,從而降低了資金成本;另一方面也減少了因應(yīng)收賬款回收不及時,造成的與客戶之間大量的應(yīng)收款對賬工作。

(2)付款業(yè)務(wù)

審核各類外購材料和貨倉入庫單,審核無誤后付款并填制記賬憑證,根據(jù)填制后的記賬憑證,經(jīng)部門會計主管審核蓋章后登記相關(guān)明細賬。另外,付款有關(guān)的人員負責(zé)“預(yù)付賬款”賬戶的核算,及時督促采購部業(yè)務(wù)人員索取供應(yīng)商發(fā)票;負責(zé)“應(yīng)付賬款”、“其他應(yīng)付款”、“長期應(yīng)付款”明細賬的日常核算和清理工作,及時與采購部“臺賬”管理會計核對應(yīng)付賬款,發(fā)現(xiàn)差異及時處理。同時,定期與供應(yīng)商對賬,做到賬賬相符。負責(zé)“應(yīng)付票據(jù)”賬戶的日常核算與管理,月末與相關(guān)人員核對賬戶余額,做到賬實相符。月度終了,及時編制應(yīng)付賬款、其他應(yīng)付款賬齡分析,于次月及時報送集團領(lǐng)導(dǎo)。

(二)報表業(yè)務(wù)

負責(zé)報表的部門負責(zé)總分類賬的日常核算與管理。月度終了,“總分類賬”與各明細賬進行核對,做到賬賬相符后,編制資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表。重新設(shè)計的財務(wù)信息系統(tǒng)將集團各單位的賬目維護在一個賬套內(nèi),便于集團財務(wù)收集各項數(shù)據(jù),不需要將財務(wù)數(shù)據(jù)逐級上報,月度終了,集團財務(wù)直接從系統(tǒng)中審核整理集團內(nèi)部各單位的各項會計報表,編制合并抵消會計分錄,進行報表合并,根據(jù)合并報表和各子公司報表編寫財務(wù)分析和說明。并與每月固定的日期及時向集團領(lǐng)導(dǎo)上報上月會計報表匯總表。財務(wù)信息系統(tǒng)實現(xiàn)了將集團內(nèi)各單位的賬務(wù)信息維護在一個大的賬套中,使信息使用者獲取信息更加的便捷。一方面,提高了會計信息的及時性及可靠性;另一方面,大大縮短了報表處理時間。月度終了,及時編制各項合并報表及分析報表,使財務(wù)的決策職能得到了充分的發(fā)揮。

(三)資金管理業(yè)務(wù)

根據(jù)集團制定的資金預(yù)算,在資金的統(tǒng)一調(diào)配、使用的同時,加強對集團內(nèi)各二級單位資金使用費用分攤的管理。月度終了,資金使用單位需先將資金使用的利息上繳集團,待資金使用完后,將本金及剩余利息一并上繳集團。這樣,加強了資金使用的費用的分攤,改變資金使用費用的分攤不明確和上繳不及時的問題,加強了對各二級單位的績效考核的力度,并根據(jù)集團制定的資金預(yù)算指標,監(jiān)督各單位的資金使用情況。集團公司的資金的管理方式還可以實行集團統(tǒng)貸統(tǒng)還,集團內(nèi)各單位在資金不足的情況下,向集團公司提出資金使用申請,集團公司在審核資金使用是否合理后,報經(jīng)總裁辦批準,進行統(tǒng)一融資,融資后產(chǎn)生的相關(guān)利息費用由資金使用單位承擔(dān)。

集團公司的銷售流程的再造是一個不斷發(fā)展的過程,不是一勞永逸的,企業(yè)集團要根據(jù)企業(yè)的環(huán)境特點,因地制宜。可以預(yù)見的是,隨著時代的發(fā)展,顧客、競爭和環(huán)境的變化,企業(yè)集團新一輪的銷售流程的再造是不可避免的。

參考文獻:

[1]吳俊,企業(yè)銷售結(jié)算內(nèi)部控制與收款環(huán)節(jié)流程再造,財會通訊,2009年第5期

[2]湯四新,銷售循環(huán)中會計業(yè)務(wù)流程再造模型之比較,審計與經(jīng)濟研究,2008年第3期

[3]穆東,企業(yè)銷售流程再造及應(yīng)用,系統(tǒng)工程理論與實踐,2002年第5期

第6篇:應(yīng)收賬款獎懲辦法范文

【關(guān)鍵詞】 基礎(chǔ)管理 系統(tǒng)化 質(zhì)量效益型

老子曰:“高以下為基”,任何遠大的企業(yè)目標與愿景都離不開堅實的基礎(chǔ)作支撐。作為現(xiàn)代企業(yè),基礎(chǔ)管理是實施全面管理、實現(xiàn)發(fā)展目標的基石?;A(chǔ)管理貫穿于企業(yè)日常經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)和每個階段,是企業(yè)得以健康有序發(fā)展的重要支撐和根本所在,也是企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新和提升的關(guān)鍵。

所謂基礎(chǔ)管理,指的是通過對企業(yè)內(nèi)外活動及其活動間關(guān)系的分析,找出其屬性、特點及其活動規(guī)律,然后對其進行有效組合和規(guī)律化管理,實現(xiàn)企業(yè)活動整體效率和效果最大化。中新藥業(yè)的基礎(chǔ)管理貫穿于各項工作和過程,其內(nèi)容涉及多個方面,包括企業(yè)經(jīng)營管理、人力資源管理、資金管理、信息化管理、生產(chǎn)技術(shù)管理、安全管理等。中新藥業(yè)通過對這些生產(chǎn)要素的科學(xué)有效管理、合理的分配以及潛力發(fā)掘,實現(xiàn)了企業(yè)管理水平均衡持續(xù)的提升。

一、企業(yè)戰(zhàn)略目標指導(dǎo)下的基礎(chǔ)管理

企業(yè)管理的任何行為都圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標加以實施。為達成目標,需要制定可執(zhí)行的流程,同時需要配備相應(yīng)的崗位來執(zhí)行,并為其劃定職責(zé);為了檢驗工作的效果是否達到設(shè)定的目標,需要設(shè)立指標,為了保證以上工作都能順利開展,需要訂立一份普遍認可的制度。中新藥業(yè)的基礎(chǔ)管理中包含流程、目標、指標、崗位、職責(zé)和制度等要素,中新藥業(yè)將這些要素通過一定的方式組織成系統(tǒng),通過不斷實踐與調(diào)整,形成了能夠服務(wù)于戰(zhàn)略目標的管理模型。

圍繞“做業(yè)績一流上市公司、國內(nèi)外知名品牌、中藥創(chuàng)新領(lǐng)軍者和員工發(fā)展理想平臺”的發(fā)展目標,中新藥業(yè)運用價值流的方法,對企業(yè)的各種資源進行合理的優(yōu)化配置,最大限度地發(fā)揮各種要素的潛力,降低成本,以最小的投入實現(xiàn)利益的最大化。

在明確戰(zhàn)略目標之下,中新藥業(yè)科學(xué)規(guī)劃、統(tǒng)籌全局。抓品牌,抓科技創(chuàng)新,抓精細化營銷,抓員工績效體系;重點發(fā)力,注重效率;查找出管理中的重點問題和薄弱環(huán)節(jié),先解決主要矛盾,重點突破,提高效率。比如,對醫(yī)藥企業(yè)而言,應(yīng)收帳款的管理直接關(guān)鍵到營銷行為與企業(yè)業(yè)績。多年來,中新藥業(yè)在這一重點領(lǐng)域不斷探索,形成了一套規(guī)范科學(xué)的管理模式。中新藥業(yè)建立了應(yīng)收賬款管理三項制度,堅持深化管理應(yīng)收賬款,監(jiān)督落實,加強日常對賬與核算工作,實現(xiàn)月結(jié)月清,促進應(yīng)收賬款的快速運轉(zhuǎn),并積極采取各種方式解決銷售增長與應(yīng)收款壓力的問題。制定新的資信管理制度,將公立醫(yī)院以外的民營醫(yī)院、診所、工礦保健站、零售藥店資信管理也納入企業(yè)整體資信管理系統(tǒng),重新制定信用額度和回款周期。與應(yīng)收帳款管理制度相適應(yīng),中新藥業(yè)進一步推進大財務(wù)管理體系建設(shè),在完善商業(yè)財務(wù)結(jié)算中心的基礎(chǔ)上,加速銷售公司、達仁堂、樂仁堂財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的試點,將財務(wù)管理工作向經(jīng)營管理各線進行延伸,提升管理效能。

二、基礎(chǔ)管理向全局要效益,向細節(jié)要潛力

針對現(xiàn)階段醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展狀況,中新藥業(yè)意識到,企業(yè)要保持較強的競爭能力和持久的發(fā)展?jié)摿?,就必須由?shù)量規(guī)模型發(fā)展轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型、結(jié)構(gòu)效益型的發(fā)展,而追求質(zhì)量效益,管理需先行。明確了戰(zhàn)略目標之后,就必須持之以恒地抓細抓實,肯下笨功夫苦功夫,向細節(jié)要實力,最大限度地發(fā)揮各種要素的潛力,降低成本,以最小的投入實現(xiàn)利益的最大化。

1、加強采購管理,降低物料的采購成本

在確保質(zhì)量的前提下,分析市場行情,推動輔料及包裝材料比價采購,在原輔料價格低谷時采購,包裝品以批量方式采購,降低采購價格。

2、加強生產(chǎn)過程管理,降低制造成本

積極推行新工藝、新設(shè)備,提高勞動效率;加強工時考核,提高生產(chǎn)效率;加強制造過程物耗和成品率的考核,提高產(chǎn)品的一次合格率;加強存貨管理,制定科學(xué)合理的原料、輔料、包裝材料、中間品、產(chǎn)成品的庫存限額。

3、加強設(shè)備管理,提高設(shè)備利用率,降低設(shè)備維修率

通過對關(guān)鍵設(shè)備的管理,強化全員對生產(chǎn)設(shè)備的維護意識,建立健全設(shè)備維護制度,全員參與做好設(shè)備的日常養(yǎng)護。合理地制定設(shè)備運行效率,加強維修人員與操作人員的技能,提高工作效率,減少維修時間。

4、通過節(jié)能降耗,降低產(chǎn)品成本

通過加強對車間、班組的考核,降低煤、水、電、蒸汽、油的整體消耗,從而達到降低產(chǎn)品成本的目標。

5、完善科研質(zhì)量管控體系,防范科研及質(zhì)量風(fēng)險

加強公司對重大科研項目的管控力度。頒發(fā)新修科研管理系列制度并跟蹤落實;統(tǒng)計分析重大科研項目的階段性成果,為市場需求做好科技支撐。結(jié)合藥材風(fēng)險品種國家補充檢驗方法,建立完善公司藥材內(nèi)控質(zhì)量標準體系,2015年制定若干藥材的內(nèi)控質(zhì)量標準。加強對企業(yè)的GMP、GSP制度培訓(xùn),提高全員質(zhì)量意識。以公司質(zhì)量內(nèi)審為抓手,加強對問題整改的效果跟蹤;加強對生產(chǎn)關(guān)鍵過程和關(guān)鍵點的控制,使質(zhì)量管理觸角前伸到底;成立內(nèi)部檢測中心,制定公司內(nèi)部飛行檢查辦法,進行不定期的公司內(nèi)部飛行檢查,對經(jīng)營中藥材、中藥飲片的企業(yè)必要時進行抽樣檢查。建立公司質(zhì)量管理績效獎懲辦法,鞏固新版GMP、GSP認證成果,保證管理常態(tài)化。加強對藥品研發(fā)、監(jiān)管、質(zhì)量公告等信息的跟蹤分析,增強公司的防控風(fēng)險能力。

6、強化購銷管理,完善藥材原料供需平臺建設(shè)

發(fā)揮藥材公司電子采購、銷售平臺的作用,著力實現(xiàn)藥材全品種的電子化采購及系統(tǒng)內(nèi)工業(yè)供應(yīng)信息化管理,并積極在全公司推廣。落實公司規(guī)范中藥材原料采購與供應(yīng)工作的管控要求,提升服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量,實現(xiàn)藥材公司與工業(yè)企業(yè)順暢的銜接。根據(jù)市場及庫存情況,適時儲備產(chǎn)地低價商品和潛力品種,篩選優(yōu)質(zhì)客戶,拓寬經(jīng)營渠道,擴大銷售。

三、依托信息化手段,實現(xiàn)基礎(chǔ)管理的系統(tǒng)化

傳統(tǒng)企業(yè)在管理過程中,由于自身觀念和管理手段的落后,經(jīng)常無法形成一個系統(tǒng)的管理體系,將各個層級和部分流暢地串聯(lián)起來,比如:由于無法掌握公司整體的管理情況,領(lǐng)導(dǎo)層無法做出有效的改善決策;由于部門間或員工之間缺乏有效的溝通機制,造成“信息孤島”,導(dǎo)致工作各個環(huán)節(jié)無法銜接;由于缺乏被員工普遍認可的評估激勵措施,員工可能因工作回報無法達到預(yù)期水平而產(chǎn)生不滿。中新藥業(yè)在管理實踐中,轉(zhuǎn)變企業(yè)管理方式,借助現(xiàn)代信息化技術(shù)與思維,不斷改革管理思路,更新管理方法,努力做到目標管理的過程顯性化、可控化,真正實現(xiàn)目標實施過程的動態(tài)管理,從而有效地節(jié)約管理成本,提高目標管理效率,體現(xiàn)精益管理的精髓,推動企業(yè)管理上水平。

1、加強信息系統(tǒng)的升級和建設(shè),不斷完善管理技術(shù)平臺

加大協(xié)同辦公系統(tǒng)、辦公軟件正版化和網(wǎng)站群建設(shè)力度,推進生產(chǎn)企業(yè)開展成本管理信息系統(tǒng)建設(shè),開發(fā)實施中新藥業(yè)固定資產(chǎn)管理系統(tǒng),推進工業(yè)企業(yè)商務(wù)數(shù)據(jù)采集信息化,逐步建立中新藥業(yè)商務(wù)智能經(jīng)營決策平臺。

2014年中新藥業(yè)加強營銷管理層次,將管理重心向下延伸,從渠道的貨流監(jiān)控到終端的庫存監(jiān)控,再到產(chǎn)品的純銷監(jiān)控,最后形成產(chǎn)品盈利分析報告,實現(xiàn)營銷過程的梯次監(jiān)控體系。為順應(yīng)國家2015年前所有藥品均需實施中國藥品電子監(jiān)管碼的新趨勢,中新藥業(yè)著手建立公司溯源系統(tǒng),對所屬品種的生產(chǎn)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、流通過程數(shù)據(jù)和質(zhì)量相關(guān)數(shù)據(jù)進行全程采集和集中化管理。該系統(tǒng)的建立將有助于公司健全品種管控,可對處方藥的流向和統(tǒng)方進行即時管理,從而實現(xiàn)費用的精確管控;可對品種的藥品流通信息進行有效跟蹤,改變企業(yè)對產(chǎn)品的流向管控較盲目的狀況。

2、實施全面預(yù)算管理的系統(tǒng)化

中新藥業(yè)建成全面預(yù)算系統(tǒng),可以對未來的經(jīng)營活動和財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)算和籌劃,并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控,對實際完成情況和預(yù)算目標進行對照和分析,控制風(fēng)險。幫助經(jīng)營者有效地管理企業(yè),實現(xiàn)經(jīng)營目標。該項目于2012年7月投入運行,經(jīng)過前期的調(diào)研和分析,確定了需求分析和實施方案,以中新公司的預(yù)算機制為藍本,搭建了全面預(yù)算的架構(gòu)。以達仁堂為中新的試點單位,進行全面預(yù)算系統(tǒng)的上線。歷經(jīng)一年半,于2014年完成。中新藥業(yè)所屬的各級公司,通過應(yīng)用全面預(yù)算系統(tǒng),實現(xiàn)了下屬各企業(yè)及中新藥業(yè)2014年預(yù)算的編制、調(diào)整、定稿工作。從2014年1月至今,中新所屬多家主要企業(yè),日常的報銷、費用預(yù)算執(zhí)行(不含產(chǎn)品成本的預(yù)算執(zhí)行),已經(jīng)全部由各個業(yè)務(wù)部門的預(yù)算專員在系統(tǒng)中進行管理,實現(xiàn)了部門級預(yù)算的推廣、應(yīng)用。各部門可以隨時查詢自己部門的預(yù)算執(zhí)行情況,并根據(jù)實際工作需要,及時提出預(yù)算變更申請,經(jīng)過相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后,實現(xiàn)預(yù)算的變更確認。未來將根據(jù)企業(yè)管理的需要,深入推廣全面預(yù)算在其他企業(yè)的應(yīng)用。

3、人力資源薪酬管控系統(tǒng)建設(shè)

經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn),中新藥業(yè)各分(子)公司存在薪酬體系差異化、薪酬項目不一、薪酬管理權(quán)限分散、工資軟件各異等問題,在工資管理、發(fā)放與統(tǒng)計等工作中,效率不高且準確性難以保證。

中新藥業(yè)依托自身人力資源信息系統(tǒng),統(tǒng)一建設(shè)薪酬管理系統(tǒng),以提高薪酬發(fā)放、統(tǒng)計的效率,加強薪酬管控能力。同時,鑒于薪酬模塊在人力資源體系中的特殊作用,將其整合在人力資源信息系統(tǒng)平臺下,也有利于人員信息完善、員工進出審批、工資總額管控等功能的實現(xiàn),對人力資源業(yè)務(wù)鏈條的形成與完善起到積極的推動作用。

對于一個力求持續(xù)發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)來說,基礎(chǔ)管理是一個永不過時的課題,也是一個常抓常新的基本功。中新藥業(yè)經(jīng)過不斷探索,實踐表明:一是細節(jié)里面挖潛力,肯下苦功夫笨功夫;二是立足于整體觀全局觀,不斷采用新思維和新方法,使管理行為系統(tǒng)化、可視化、可控化,向全局和整體求效益、要實力。

第7篇:應(yīng)收賬款獎懲辦法范文

論文摘要:目前我國汽車制造行業(yè)標準逐步建立和完善,汽車企業(yè)面臨市場競爭激烈,靠價格提升利潤空間的可能性較小等局面,因此我國汽車制造企業(yè)為占據(jù)市場、攫取利潤,有效控制成本仍然是取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一。本文針對我國汽車制造企業(yè)成本控制的特點,分析企業(yè)制造各環(huán)節(jié)成本費用控制的基本方法,并提出相應(yīng)配套措施。 

 

當前我國汽車制造企業(yè)正面臨國內(nèi)外激烈的市場競爭,以及全球生產(chǎn)資料價格日益增長的嚴峻局勢,有效控制企業(yè)成本,增強成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢,是企業(yè)生存發(fā)展的重要課題。汽車制造企業(yè)需要樹立成本不斷降低意識,細化汽車制造各個環(huán)節(jié),加強成本控制,此外還要顧全大局,注重成本控制的各項配套對策措施。 

 

1 我國汽車制造企業(yè)成本控制特點和必要性 

 

1.1 我國汽車制造企業(yè)成本控制特點 

成本費用控制主要是指企業(yè)運用以成本會計為主的各種方法,預(yù)定成本限額,按限額開支成本費用,以實際成本和成本限額比較,衡量經(jīng)營活動的業(yè)績和效果,以提高工作效率。汽車制造企業(yè)成本控制涉及很廣,也有自身比較鮮明的特點,主要表現(xiàn)在以下幾方面:第一,汽車制造成本從構(gòu)成方式上來講,設(shè)計成本占到總成本80-90%,而制造成本只占到15%左右;第二,汽車生產(chǎn)中原材料、中間產(chǎn)品和成品等存貨庫存量大,占用大量流動資金,且?guī)齑鏁r間不容易準確控制;第三,汽車制造環(huán)節(jié)復(fù)雜,工作精密,成本核算工作不易精細化,尤其缺乏對零部件成本核算,且難以進行產(chǎn)品和關(guān)鍵部件的追溯,不能有效控制成本。 

1.2 我國汽車制造企業(yè)成本控制必要性 

第一,我國汽車產(chǎn)業(yè)目前仍然處于成長期,國內(nèi)企業(yè)最主要要做足內(nèi)功,降低成本,提高質(zhì)量。第二,各項行業(yè)規(guī)范性政策逐步建立和完善,對汽車制造品質(zhì)和排放標準都有了嚴格的限制,提高了成本投入,為企業(yè)控制成本提出了更高的要求;第三,汽車生產(chǎn)資料價格持續(xù)高漲,成本增加擠壓了汽車制造企業(yè)的利潤空間,在激烈的市場競爭面前,企業(yè)不敢貿(mào)然漲價,唯有把成本控制好才是生存的根本;第四,我國汽車制造企業(yè)起點較低,技術(shù)較發(fā)達國家落后,大多數(shù)制造企業(yè)存在嚴重的生產(chǎn)浪費現(xiàn)象,尤其表現(xiàn)在汽車制造各環(huán)節(jié)成本控制的系統(tǒng)性不強,缺乏信息技術(shù)應(yīng)用以及其他成本費用控制的配套措施,這要求我國企業(yè)學(xué)習(xí)成本控制的先進技術(shù)和管理方法。 

 

2 我國汽車制造企業(yè)各環(huán)節(jié)成本控制方法 

 

現(xiàn)代汽車制造企業(yè)成本控制需要結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際情況,控制重點在于根據(jù)采購、庫存、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié),并注意各環(huán)節(jié)的緊密銜接,數(shù)據(jù)信息及時充分共享,從而合理有效的降低成本。 

2.1 采購環(huán)節(jié)成本控制方法 

建立嚴格的物料采購制度。物料成本占汽車制造企業(yè)所有物資成本的70%左右,是控制成本的關(guān)鍵之一。為了降低外購汽車零部件的價格,企業(yè)可以規(guī)定采購員向供應(yīng)商詢價、議價后列表比較,把被選的供應(yīng)商及其報價寫在請購單上。超過一定金額的采購須附多個書面報價等,最后供財務(wù)部門或者內(nèi)部審計部門稽核。 

加強供應(yīng)商的選擇和管理。對于大宗物料采購,企業(yè)可以實行競爭招標。對于重點材料和關(guān)鍵零部件要到供應(yīng)商實地考核或者經(jīng)本企業(yè)多部門聯(lián)合審批。對企業(yè)正式的供應(yīng)商建立檔案管理,詳細記錄聯(lián)系方式、交貨期限、條款、品質(zhì)等級、付款條款和銀行賬號等。采購時盡量選擇歸檔供應(yīng)商,供應(yīng)商檔案定期和不定期進行更新。 

評價采購價格、優(yōu)化付款方式。企業(yè)主管部門組成價格評價小組,定期收集、分析、評價采購價格信息,建立并更新企業(yè)價格評價體系和價格檔案。對重點監(jiān)控材料根據(jù)市場變化和產(chǎn)品標準成本定出標準采購價格,結(jié)合價格評價體系對采購人員提出獎懲措施。此外,企業(yè)還要選擇適宜的付款方式,對于進口材料要結(jié)合外匯幣種和匯率走勢選擇合適的外幣付款。 

2.2 庫存環(huán)節(jié)成本控制方法 

加強庫存工作的準確性和及時性。汽車零件成千上萬,要避免物料積壓或短缺,主管需要及時得知需要盤點的物料及盤點結(jié)果;隨時能對現(xiàn)存的物料進行生產(chǎn)配比的模擬預(yù)算??傊诒WC生產(chǎn)的前提下,最大程度地降低庫存。 

庫存部門和財務(wù)部門緊密銜接。形成高效的過賬措施,做到使成千上萬種物料的賬物相符、賬證相符、賬賬相符,及時反應(yīng)成本信息,為成本分析和控制提供信息。 

應(yīng)用科學(xué)的庫存管理和生產(chǎn)管理方法。例如:借鑒abc管理理念,庫存物資根據(jù)重要性不同,建立物資的庫存批號,實施重點管理。生產(chǎn)環(huán)節(jié)推行jit及時生產(chǎn)和看板管理,減少在制品、減少物料庫存甚至實現(xiàn)某些項目的零庫存以降低成本。 

2.3 生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制方法 

對料、工、費消耗建立定額和審批制度。第一,勞資部門對各車間各工序進行實地考察,每道工序都制定符合崗位生產(chǎn)所需人數(shù)及工時定額;第二,工藝部門根據(jù)工藝標準對各車型分別制定消耗定額,沒有定額的要進行實地測量,保證產(chǎn)品物料定額的準確性。第三,生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各項費用支出(如:固定資產(chǎn)維修過程中費用支出等)在開支前要經(jīng)過申請、批準后才能支付。 

建立成本支出獎懲辦法。財務(wù)部門月底將各部門、各班組統(tǒng)計的消耗物料、人工及燃動費與目標成本進行對比,月底匯總后進行獎懲。 

制定內(nèi)部結(jié)算價格。內(nèi)部結(jié)算價格是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心之間轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品或提供勞務(wù)而發(fā)生結(jié)算和明確責(zé)任所使用的計價標準,能為企業(yè)決策者提供真實可靠的信息,便于制定成本控制方法。 

2.4 銷售環(huán)節(jié)的成本控制方法 

建立科學(xué)制度控制變動費用。第一,明確切實可行的開支范圍、報銷手續(xù)等標準。第二,尋找快捷低廉的產(chǎn)品運輸工具,區(qū)域性選擇最佳路線,統(tǒng)籌安排降低與產(chǎn)品數(shù)量成正比關(guān)系的費用。第三,對于酌量性支出的銷售費用等,可整體、重點、區(qū)域性投放,精打細算。 

預(yù)測銷量,嚴防銷售退貨。汽車制造企業(yè)要對購買者意向和經(jīng)銷商有全面深刻的了解,充分掌握市場需求動態(tài),才能控制銷售退貨帶來的運雜費支出的增加、產(chǎn)品損失等相關(guān)支出。 

加強對應(yīng)收賬款的管理與控制。首先要選擇資信良好的客戶。其次要采用適宜的結(jié)算方式,制定合理償還期限。此外,對發(fā)生的應(yīng)收賬款及時登記,編制清單,按合同付款日期提醒對方早日付清。 

 

3 我國汽車制造企業(yè)控制成本的配套措施 

 

我國汽車制造企業(yè)除了要注重各環(huán)節(jié)成本控制方法以外,為求得整體成本控制效果和總體利潤的增加,企業(yè)還需要注重內(nèi)部管理和外部環(huán)境,加強成本管理的配套措施。 

3.1 做好成本分析與考核的系統(tǒng)工作 

汽車制造企業(yè)還要建立系統(tǒng)的反映成本發(fā)生情況的數(shù)據(jù)記錄、收集、傳遞匯總和整理制度,做到每項工作專人負責(zé)。同時做到各制造環(huán)節(jié)緊密銜接,數(shù)據(jù)信息及時充分共享,以便使企業(yè)決策者能總體把握企業(yè)成本變動規(guī)律,隨時調(diào)整成本支出方案,充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力,促進成本效益的進一步提高。 

3.2 改善企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營條件 

汽車制造企業(yè)為開拓市場,樹立形象,需要注意長遠利益。因此企業(yè)一方面要注意開發(fā)新的經(jīng)營模式,敢于接受新技術(shù)、善于利用新方案;另一方面,注重提高技術(shù)裝備,這樣有利于提高勞動生產(chǎn)率和節(jié)約物資消耗,有利于降低成本。 

3.3 注重企業(yè)全員成本節(jié)約意識的培養(yǎng) 

企業(yè)應(yīng)注重生產(chǎn)現(xiàn)場的各種浪費現(xiàn)象,同時企業(yè)配合加強對職工的思想教育,使成本控制變?yōu)槁毠さ淖杂X行動,不管是否從事會計工作,都有義務(wù)對報表中的成本數(shù)據(jù)真實性負責(zé),努力降低成本。 

 

參考文獻 

[1]王琬娜,蔡勇.國有大中型企業(yè)成本管理中預(yù)算管理的探討.《科技創(chuàng)業(yè)月刊》2007年08期. 

[2]曹悅.企業(yè)成本管理面臨的問題與對策.《冶金財會》2007年01期. 

[3]長春市國資網(wǎng) .強化成本管理,提高企業(yè)效益. 2007年9月25. 

[4]趙健.深化成本管理,實現(xiàn)降耗增效.《經(jīng)濟師》2006年08期. 

第8篇:應(yīng)收賬款獎懲辦法范文

油田社區(qū)是我國油田企業(yè)的礦區(qū)支持單位,與油田主業(yè)是關(guān)聯(lián)方關(guān)系。本文在介紹與理解國內(nèi)外管理績效考評相關(guān)理論與實踐的基礎(chǔ)上,以平衡計分卡作為指標體系設(shè)計工具,根據(jù)當前油田社區(qū)管理績效考評的現(xiàn)狀以及其管理績效考評存在的問題,進行管理績效考評指標遴選,并提出了油田社區(qū)管理績效考評指標的應(yīng)用思路及對策建議。

關(guān)鍵詞:

油田社區(qū);管理績效;考評指標體系;平衡計分卡

一、問題的提出及相關(guān)研究綜述

油田社區(qū)是我國向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過程中,被油田主業(yè)上市部分分離出來的礦區(qū)支持單位。當前管理局對油田社區(qū)的管理績效考評采取簽訂承包經(jīng)營目標責(zé)任書的方式,對油田社區(qū)各單位發(fā)展效益類、管理質(zhì)量類指標設(shè)定目標值。由油田經(jīng)營管理部組織有關(guān)部門,結(jié)合審計、紀委監(jiān)察等部門對單位的季度經(jīng)營審計、稽查情況,按季度考評后兌現(xiàn),次年一季度累計兌現(xiàn),并有配套的獎懲辦法。目前的管理績效考評存在指標不易量化等問題。為此,本文基于平衡計分卡,設(shè)計一套適應(yīng)油田社區(qū)自身生產(chǎn)經(jīng)營特點的管理績效考評指標體系,對于實現(xiàn)油田社區(qū)經(jīng)營目標具有重要的意義。國內(nèi)外相關(guān)研究文獻較多,ChipoNdlovu(2013)研究平衡計分卡應(yīng)用于護理行業(yè)的情況,結(jié)果顯示平衡計分卡有效性變量與領(lǐng)導(dǎo)問責(zé)變量具有正相關(guān)關(guān)系[1]。肖祥(2013)認為基于平衡計分卡的績效評價體系是公司戰(zhàn)略與績效評價的紐帶,平衡計分卡的引入能夠?qū)㈦[形的戰(zhàn)略顯式化管理[2]。王潔(2014)認為部分社區(qū)單位在績效考評實施過程中存在著考核目的不明確、指標不易量化等問題,需要建立科學(xué)的、可量化的績效考評目標,明確績效考評的原則[3]。

二、基于平衡計分卡的油田社區(qū)管理績效考評指標選擇的基本思路

油田社區(qū)各單位基于平衡計分卡設(shè)計共性指標與個性指標相結(jié)合的綜合評價指標體系。結(jié)合平衡計分卡的四維指導(dǎo)思想,綜合考慮油田社區(qū)各單位特征,改進平衡計分卡的結(jié)構(gòu)內(nèi)容,從持續(xù)增長財務(wù)、相關(guān)利益反映、QHSE運營流程、持續(xù)創(chuàng)新能力四個維度構(gòu)建各單位管理績效考評指標體系。持續(xù)增長財務(wù)維度側(cè)重于對各單位財務(wù)效益的衡量,主要包括對其盈利能力、營運能力、償債能力、發(fā)展能力等進行考評;相關(guān)利益反映維度側(cè)重于對各單位的利益相關(guān)者相關(guān)的指標進行考評;QHSE是指在質(zhì)量、健康、安全和環(huán)境方面指揮和控制組織的管理體系,側(cè)重于對各種影響上述因素的指標進行考評;持續(xù)創(chuàng)新能力維度,側(cè)重于對影響二級單位創(chuàng)新與成長的各類指標進行考評。這些指標分為共性與個性指標兩部分,共性指標不體現(xiàn)各單位業(yè)務(wù)特點,具有橫向可比性;個性指標與各單位的業(yè)務(wù)特點密切相關(guān),具有縱向可比性。然后結(jié)合專家打分法和層次分析法設(shè)定各指標權(quán)重。在綜合評價的基礎(chǔ)上,還要與預(yù)算指標進行差異分析,尋找產(chǎn)生差異的原因,發(fā)現(xiàn)制約油田社區(qū)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié),并為油田社區(qū)管理績效考評指標體系的應(yīng)用奠定基礎(chǔ),最后提出相應(yīng)的保障措施。油田社區(qū)管理績效考評指標的選擇應(yīng)遵循以下原則:(1)目標一致。(2)權(quán)責(zé)利相結(jié)合。(3)財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合。(4)重要性與全面性相結(jié)合。(5)全程跟蹤。

三、基于平衡計分卡的油田社區(qū)管理績效考評指標體系設(shè)計

經(jīng)過對油田社區(qū)單位的多次訪談?wù){(diào)查,并與相關(guān)專家和人員進行探討,我們最終挑選出了一系列最具有代表性的指標。我們將所有指標按財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度進行劃分,構(gòu)建出了最終的油田社區(qū)管理績效考評指標體系框架。持續(xù)增長財務(wù)類指標:經(jīng)濟增加值、成本費用利潤率、凈資產(chǎn)收益率、投資收益率、資產(chǎn)負債率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資本保值增值率;相關(guān)利益反映指標:居民服務(wù)滿意率;QHSE運營流程指標:供暖綜合收費率、物業(yè)收費率、電視綜合收費率、收入結(jié)算符合率;持續(xù)創(chuàng)新能力:研發(fā)投入/主營業(yè)務(wù)收入、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中比例。相較以往側(cè)重財務(wù)方面考評的考評指標體系,本文設(shè)計的體系更注重財務(wù)與非財務(wù)、長期與短期、內(nèi)部與外部、過程與結(jié)果的平衡,從而避免了傳統(tǒng)的以財務(wù)指標為主導(dǎo)可能出現(xiàn)的弊端。

四、基于平衡計分卡的油田社區(qū)管理績效考評指標體系的應(yīng)用思路及對策建議

對油田社區(qū)各單位管理績效考評結(jié)果的應(yīng)用主要有以下3個方面:一是通過管理績效評價,對各社區(qū)保障單位承包指標完成程度等經(jīng)營狀況以及財務(wù)效益和風(fēng)險狀況等進行全面掌控;二是將考評結(jié)果進行橫向比較和縱向比較,明確各單位的排名,并進行公示;三是對比上級單位的要求和標桿單位的經(jīng)營管理實踐,明確各單位經(jīng)營管理工作努力的方向。為保障管理績效考評指標體系的應(yīng)用,本文從組織層面、技術(shù)層面以及制度層面出發(fā)來闡述具體的建議。

(一)組織層面的保障

1、增加全員參與力度,上下級共同制定崗位規(guī)范

為了加深全員對自身崗位職責(zé)的認知,油田社區(qū)需要在職工內(nèi)部開展崗位說明書的編寫工作,最后通過有關(guān)專家和公司高層管理者對說明書進行測評并確定。

2、做好上下級的溝通工作

油田社區(qū)績效考評工作的順利實施需要依賴于員工的支持與理解。通過上下級的溝通,確定本崗位的工作職責(zé)。

3、完善組織機構(gòu)和組織程序

成立管理績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組,小組可以下設(shè)辦公室和考評委員會,以保證考評工作的順利實施。

4、樹立績效管理意識,改善微觀管理環(huán)境

要保證管理績效考評指標體系的有效應(yīng)用,就必須保證管理局及所屬單位工作人員從思想上認識到它對提升油田社區(qū)整體績效水平、促進管理局可持續(xù)發(fā)展的重要作用。

(二)技術(shù)和文化的支持

1、技術(shù)層面

績效考評工作要處理大量的信息和數(shù)據(jù),因此必須引進信息處理技術(shù),保證績效考評的順利開展。

2、文化層面

觀念是績效考評實施的重要挑戰(zhàn)之一,如果想要使新的績效考評體系能夠順利開展,必須要端正管理局全體職工的觀念問題,使之樹立正確的觀念。

(三)制度保障

1、加強制度建設(shè),健全反饋機制

健全的管理績效考評制度能夠為油田社區(qū)的管理績效考評提供良好的制度保障,它可以對各單位的工作完成度和責(zé)任履行情況進行考核與監(jiān)督。

2、有效激勵制度

通過建立有效的激勵機制,將油田社區(qū)懲罰和獎勵的標準明確化。

3、考評人員培訓(xùn)制度

重新樹立考評者為員工服務(wù)的意識,促使考評者與被考評者達到一種公平交流的狀態(tài)。

作者:周軼群 王棟 單位:中國石油大學(xué)(華東)經(jīng)濟管理學(xué)院

參考文獻:

第9篇:應(yīng)收賬款獎懲辦法范文

關(guān)鍵詞:制造業(yè);預(yù)算管理;問題;措施

一、制造業(yè)預(yù)算管理的作用

1.預(yù)算管理能落實企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標

預(yù)算管理可以使制造業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標得到很好的落實。年度經(jīng)營目標是企業(yè)從長期戰(zhàn)略目標出發(fā),在客觀分析內(nèi)外部環(huán)境變化基礎(chǔ)上確定的,而企業(yè)預(yù)算又是對年度經(jīng)營目標具體化、系統(tǒng)化的分解和落實。制造企業(yè)通過預(yù)算的編制、實施、修正和考核,可以為集團及其各個分部目標的實現(xiàn)提供有力保證,并使年度經(jīng)營目標與戰(zhàn)略目標得到很好的落實。通過預(yù)算,能促使企業(yè)各管理層認真地規(guī)劃未來,為更好地實現(xiàn)企業(yè)目標提出建議。

2.預(yù)算管理能促進制造企業(yè)各部門的溝通和協(xié)調(diào),利于企業(yè)資源整合

編制預(yù)算能改善企業(yè)組織內(nèi)部溝通。在預(yù)算編制的過程中,企業(yè)各部門可以相互溝通各自的計劃和需要,并能及時了解其他部門的計劃對本部門計劃的影響。預(yù)算能更好地協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的行動,使企業(yè)各部門目標明確,相互理解、行動一致。預(yù)算管理能總括地考量和觀察企業(yè)的生產(chǎn)能力、加工方式等要素,從而實現(xiàn)對企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

3.預(yù)算管理能提升企業(yè)管理水平

在企業(yè)管理方面,預(yù)算管理改臨時審批為事前預(yù)算審批。如果發(fā)生特殊情況,需調(diào)整預(yù)算,通過規(guī)范的程序就可保證經(jīng)營的有序開展。通過推行全員、全過程、全方位的全面預(yù)算,能使廣大員工了解企業(yè)經(jīng)營目標并明確各自責(zé)任,促進企業(yè)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一,調(diào)動廣大員工參與企業(yè)管理的積極性,提高降低成本費用的能動性,既增強了企業(yè)的凝聚力、市場競爭力和抵御風(fēng)險能力,也提高了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力。

4.控制監(jiān)督企業(yè)各部門的經(jīng)營活動

預(yù)算管理的控制監(jiān)督作用貫穿于企業(yè)的整個經(jīng)營過程中。通過預(yù)算編制、調(diào)整可以進行事前控制;通過審批人員對涉現(xiàn)項目如費用、采購和資本性支出逐級審批實現(xiàn)預(yù)算事中監(jiān)督控制;通過對預(yù)算差異分析、提出改進性措施實現(xiàn)事后控制。企業(yè)通過預(yù)算控制可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險及新的增長機會,從而及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略,更好的促進企業(yè)發(fā)展。

5.評估各部門經(jīng)營業(yè)績

預(yù)算確立后,企業(yè)各部門和人員需要承擔(dān)預(yù)算業(yè)績相關(guān)的責(zé)任,通過預(yù)算完成情況和預(yù)算目標的比較可以評估有關(guān)部門和人員的績效。通過績效評估可以提高員工工作的積極性和主動性,更好的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和預(yù)算管理目標。

二、當前機械業(yè)預(yù)算管理存在的主要問題

1.預(yù)算管理缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)

預(yù)算管理的核心在于對企業(yè)未來特定期間(一般一年)的行動進行事先安排和計劃,對企業(yè)內(nèi)部各種資源進行分配、控制和考核,以使企業(yè)按既定目標行事,從而有效實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。許多企業(yè)并沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性,在沒有制定公司戰(zhàn)略的前提下編制全面預(yù)算,導(dǎo)致公司只注重短期經(jīng)濟活動,忽視長期經(jīng)營目標,造成預(yù)算指標與公司長期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相沖突,各期編制的預(yù)算指標銜接性差,各年度、季度和月份預(yù)算的執(zhí)行無助于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn),這樣的預(yù)算管理難以取得預(yù)期效果。

2.對預(yù)算編制認識不清

企業(yè)沒有真正意義上的預(yù)算編制,主要表現(xiàn)在:

(1)預(yù)算編制以財務(wù)部門為主,其他部門不參與或參與度較低,不能充分發(fā)揮預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室的職責(zé),致使預(yù)算編制力度不大、編制范圍和項目不全,不能形成企業(yè)的全面預(yù)算。

(2)企業(yè)不能根據(jù)經(jīng)營水平、季節(jié)變化、行業(yè)發(fā)展趨勢以及成本的可控性等因素,設(shè)置先進合理的預(yù)算指標體系。

(3)企業(yè)不能根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)自身的管理基礎(chǔ)、實際經(jīng)營情況,選擇適合自己的預(yù)算編制方法,使預(yù)算編制的準確性不高,導(dǎo)致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。

3.對預(yù)算執(zhí)行和控制重視不夠

傳統(tǒng)的預(yù)算管理主要強調(diào)預(yù)算編制,對預(yù)算執(zhí)行和控制不夠重視,主要表現(xiàn)在:

(1)預(yù)算指標分解不夠詳細、具體,致使企業(yè)的某些崗位和環(huán)節(jié)缺失預(yù)算執(zhí)行和控制依據(jù),預(yù)算執(zhí)行不力,預(yù)算責(zé)任無法落實,致使預(yù)算目標難以實現(xiàn)。

(2)缺乏嚴格的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度,企業(yè)預(yù)算審批權(quán)限及程序混亂,執(zhí)行過程缺乏有效監(jiān)控。

(3)制造企業(yè)偏向成本費用控制,對收入的落實、資金的回收和使用控制不夠。

(4)沒有健全有效的預(yù)算分析、反饋和報告體系,不能根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化,及時調(diào)整業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算差異,預(yù)算監(jiān)控不能有效發(fā)揮作用。

4.缺乏有效的考核與激勵機制

企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理中缺乏有效的考核與激勵機制。主要表現(xiàn)在:

(1)預(yù)算考核指標過于單一,指標之間缺乏邏輯性。部分制造企業(yè)在進行預(yù)算考核時僅注重收入、利潤指標,缺乏對存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流量指標的考核,這會導(dǎo)致業(yè)績操縱的問題,不利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置。有些企業(yè)雖設(shè)置了很多考核指標,但指標間缺乏關(guān)聯(lián)關(guān)系,指標含義不明確甚至錯誤,容易引起考核過程中的爭議,影響考核的效率和效果。指標體系的設(shè)計沒有兼顧到財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡性,主要考核指標不能突出企業(yè)的戰(zhàn)略管理重點。

(2)部分制造業(yè)只重視預(yù)算目標完成情況的考核,而缺乏對預(yù)算編制正確性、規(guī)范性,預(yù)算分析是否發(fā)現(xiàn)了經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險、預(yù)算控制是否到位、預(yù)算調(diào)整是否按程序進行,預(yù)算分析報告質(zhì)量如何的考核。

(3)部分制造業(yè)普遍存在考核不力的現(xiàn)象,考核內(nèi)容、考核獎懲不能形成制度化,考核標準隨意性強,考核獎懲得不到堅決執(zhí)行,考核過程、考核結(jié)果不能做到公開、公平、公正,喪失了預(yù)算管理的嚴肅性,致使預(yù)算考核不能保證預(yù)算管理體系的全面實施。

三、應(yīng)對措施和建議

1.提高預(yù)算編制質(zhì)量是優(yōu)化預(yù)算管理的前提

企業(yè)應(yīng)投入大量時間和精力提高預(yù)算編制質(zhì)量,這將直接關(guān)系到預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評的效果。

(1)企業(yè)應(yīng)進一步提高認識,建立和完善預(yù)算編制制度。制造業(yè)應(yīng)根據(jù)行業(yè)和自身企業(yè)特點明確預(yù)算編制依據(jù),編制方法和編制步驟,通過對上期經(jīng)營業(yè)績和預(yù)算完成情況分析,結(jié)合近期行業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化,本期企業(yè)經(jīng)營水平以及成本費用的可控性,為企業(yè)各部門下達切實可行的預(yù)算目標及多重的業(yè)績評價指標。預(yù)算指標體系設(shè)計要符合制造業(yè)的特點,要重視產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算指標的科學(xué)性和可操作性,加強對生產(chǎn)成本和費用可控預(yù)算指標的設(shè)計。

(2)企業(yè)應(yīng)成立以總經(jīng)理(或總裁)為組長,總會計師(財務(wù)總監(jiān))為副組長、各責(zé)任部門領(lǐng)導(dǎo)為組員的企業(yè)預(yù)算管理委員會。作為一項需要企業(yè)各部門積極參與的系統(tǒng)工作,企業(yè)管理層要重視并在人力、物力、財力上給予足夠的支持,加強企業(yè)上下級之間、部門之間、員工之間的溝通與協(xié)調(diào),調(diào)動各個部門參與預(yù)算編制的積極性,這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的全員預(yù)算管理。

(3)企業(yè)預(yù)算編制委員會應(yīng)對預(yù)算管理機構(gòu)提交的預(yù)算方案充分論證,并從企業(yè)全局出發(fā),提出意見,以確保預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào),并把已論證的預(yù)算草案,提交董事會審核。經(jīng)董事會審議批準后的預(yù)算要以企業(yè)紅頭文件形式下達執(zhí)行。

(4)逐步建立科學(xué)的預(yù)算定額標準體系。預(yù)算編報單位要加強預(yù)算編報前有關(guān)信息的調(diào)研及資料的收集、分析,進一步編細、編實各項預(yù)算內(nèi)容,確保部門預(yù)算的完整性、嚴肅性。預(yù)算管理辦公室對各預(yù)算部門上報的預(yù)算資料、草案進行審查、匯總,并上報預(yù)算管理委員會審核、批準。

(5)加大對預(yù)算編制執(zhí)行的監(jiān)督工作,充分發(fā)揮好預(yù)算編制委員和預(yù)算管理辦公室的職能作用,共同做好對部門領(lǐng)導(dǎo),預(yù)算編制人員的宣傳、培訓(xùn)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)工作。

2.提高預(yù)算執(zhí)行和控制質(zhì)量

(1)企業(yè)應(yīng)加強對預(yù)算執(zhí)行的管理。預(yù)算批準下達后,企業(yè)各執(zhí)行部門應(yīng)當認真組織實施,將預(yù)算指標層層分解,橫向和縱向落實到各環(huán)節(jié)和崗位,形成全方位的預(yù)算執(zhí)行體系,并將年度預(yù)算細分為月度、季度預(yù)算,通過實施分期預(yù)算控制,實現(xiàn)年度預(yù)算指標。

(2)建立嚴格的預(yù)算審批制度,確保各項業(yè)務(wù)和活動都在授權(quán)的范圍內(nèi)運行,避免越權(quán)審批、違規(guī)審批、重復(fù)審批事項發(fā)生。

(3)建立預(yù)算實時監(jiān)控制度,加強預(yù)算執(zhí)行情況分析制度,定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議,通報預(yù)算執(zhí)行情況,對于執(zhí)行中存在的問題認真分析,提出改進措施。由于內(nèi)外環(huán)境發(fā)生較大變化,導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行發(fā)生重大差異確需調(diào)整預(yù)算的,應(yīng)當履行嚴格的審批程序。

3.建立健全嚴格的預(yù)算考核與激勵機制,確保預(yù)算管理體系真正發(fā)揮效益

(1)企業(yè)預(yù)算管理委員會應(yīng)當定期組織預(yù)算執(zhí)行情況考核,將各部門的預(yù)算執(zhí)行報告和已掌握的信息進行核對,通過事先量化的業(yè)績指標對預(yù)算執(zhí)行單位進行考核,并以貨幣和非貨幣方式對超額完成預(yù)算指標的責(zé)任部門和員工進行獎勵,增強企業(yè)員工的成就感,提高員工的積極性和能動性。

(2)企業(yè)應(yīng)將預(yù)算考核程序、考核標準、獎懲辦法及考核結(jié)果及時公開。預(yù)算考核要與執(zhí)行部門、員工的薪酬以及職位進行掛鉤,獎懲并舉。此外,獎懲標準要統(tǒng)一,防止獎懲不公影響預(yù)算考核的公開、公平、公正。執(zhí)行過程進行符合性測

四、結(jié)束語

本文分析了目前制造業(yè)預(yù)算管理存在的主要問題,并提出了相應(yīng)的改進措施。預(yù)算管理是制造企業(yè)經(jīng)營過程中的必要管理手段,企業(yè)應(yīng)完善預(yù)算管理,以促使企業(yè)在開展各項工作中更具計劃性和針對性,確保企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標順利實施,最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

參考文獻: